El rol del facilitador requiere saber desplegar múltiples habilidades. Es común que a este rol hayan llegado muchos Scrum Masters que tienen un excelente dominio del framework pero están buscando desarrollar capacidades relacionadas con la toma participativa de decisiones y las interacciones entre los miembros del equipo. Existen cuatro habilidades que se destacan del resto por su gran capacidad de impacto.
Facilitar una conversación es tener siempre presente que lo que se está facilitando es el proceso y no el contenido
Esta es una habilidad fundamental para el rol del facilitador de un equipo ágil. Muchos se preguntan cómo puede el Scrum Master ser facilitador si no conoce acerca del contenido, de cuestiones técnicas o cuestiones funcionales o cuestiones del negocio. El hecho de que el Scrum Master (o la persona que esté tomando el rol de facilitador) no conozca en profundidad el tema de la conversación ayuda a que solo se concentre en su rol de facilitador. Si lo vemos de esta forma, el Scrum Master será un mejor facilitador porque no va a intervenir o por lo menos las probabilidades de intervenir en el contenido de la conversación son bajas.
La imparcialidad es una característica que debe definir al facilitador. Lo que hace a un buen facilitador es la atención que presta para saber en qué partes del proceso intervenir y el tener cuidado de intervenir en el contenido de la conversación o en los resultados a los que arriba el equipo ágil. Cuando el facilitador comienza a intervenir en la materia de la discusión o a tomar partido por una posición, o mostrar una preferencia, habrá descuidado su rol que consiste en asistir a los miembros del equipo a que encuentren el resultado por sí mismos.
Hacer que todas las voces sean escuchadas
En Agilidad, toda reunión es una conversación de toma de decisiones participativa. Al final existirá una decisión, un compromiso o un acuerdo, un resultado que se construye en conjunto, contribuyendo una pequeña parte cada uno. En este construir vamos a encontrar partes más incompletas y partes más completas. Ideas más cerradas o ideas más voladas. Lo que no puede faltar es el combustible del resultado: ideas, partes de un todo, para debatir. Como facilitadores debemos asegurarnos de que todos participen, que aporten hasta aquello que creen que no agrega valor.
Si ves un miembro del equipo callado, debemos preguntarnos: ¿qué estará pasando que no participa? ¿Cómo estará viviendo la confianza y la seguridad en esta reunión?. La solución más directa en estos casos es preguntar con mucho respeto a la persona su opinión. Si la persona no ha manifestado de manera no verbal su deseo de hablar, abordarlos directamente puede hacer que la persona se ponga a la defensiva. Para evitarlo, el facilitador debe asegurarse de diseñar las reuniones de tal forma que el espacio de intercambio sea cómodo y seguro.Un recurso útil es dividir a los participantes en grupos pequeños para permitir que las personas tímidas hablen sin sentirse juzgadas ni tener que competir con otros por "tiempo de aire".
En cambio, si vemos que un miembro del equipo repite varias veces la misma idea, podemos preguntarnos ¿qué es lo que está faltando para que se sienta escuchado? Es posible que las personas repitan sus ideas una y otra vez durante una misma reunión porque no se sienten escuchadas, y no porque quieran molestar. Una sutileza con la que podemos encontrarnos es que la persona esté confundiendo el hecho de ser escuchada con el hecho de que el equipo esté de acuerdo con su idea.
También puede ocurrir que nos encontremos con participantes “difíciles”. Para estos casos, existen algunos errores típicos de facilitación y otras formas más efectivas para abordar la participación:
Lucha de poder
Puede suceder que dos participantes inician una acalorada discusión entre ellos que persiste en el tiempo y deja afuera al resto. Si el facilitador desperdicia demasiado tiempo intentando resolver un conflicto entre dos personas que no tienen intenciones de resolverlo, estará perdiendo tiempo valioso para el conjunto del equipo. En cambio, se puede integrar a otras personas del grupo preguntando: “¿Ustedes qué opinan sobre este tema?" o diciendo “Tomemos distancia y veamos si hay otros temas que deban discutirse". Aquí es clave no gastar energías en una minoría dominante, sino dedicar todo el esfuerzo animando a la mayoría pasiva.
Persona dominante
Si tenemos una persona que acapara todas las conversaciones y no deja lugar a la participación de otros, intentar controlarla diciéndole "Disculpa Carlos, ¿te importaría si dejas que alguien más participe?" O, peor, “Disculpa Carlos, le está quitando mucho tiempo al resto del grupo" solo puede llevar a un momento de tensión. Podemos intentar una estrategia diferente poniendo el foco en el resto de las personas, abriendo explícitamente el juego a la participación e invitándolos a aportar “¿Los demás qué piensan?” O “¿Creen que hay algo adicional que debamos considerar?" Cuando una mayoría no hace uso de su tiempo y delega la participación es cuando se abre el espacio a las personas dominantes. Debemos concentrarnos en esa mayoría pasiva y animarlos a recuperar su espacio.
Bromas, chistes y divagues
Existen casos donde se bromea excesivamente , se divaga y se hacen chistes en medio de una discusión importante en donde se necesita tener foco. Es un error organizar (controlar) a las personas mediante el poder: “Bueno basta, vamos a enfocarnos nuevamente". En cambio, podemos hacer un break tan pronto sea posible. Después del corte, podrán concentrarse nuevamente. Sucede que las bromas y divagues surgen por lo general como cable a tierra cuando las personas están sobrecargadas o agotadas.
Velar por el sentido de la conversación
Muchas veces comenzamos una conversación y esa conversación deriva en otras y surgen ramificaciones donde el tiempo termina dedicado a otras conversaciones y no nos llevamos lo que nos queríamos llevar. Como facilitadores es nuestra responsabilidad poder garantizar que se pueda lograr una conversación continuamente enfocada en un objetivo.
Es por ello que es clave tener una agenda de temas a tratar armada con anticipación y visible para que si la conversación se desvía podemos retomar el sentido volviendo a la agenda. Pero también es importante no apegarse al plan que teníamos en mente. Tener un plan solo nos da la posibilidad de tener un lugar donde volver como referencia para evitar los desvíos en la conversación.
Acompañar a los participantes para que la conversación siga más allá de los conflictos o desacuerdos que surjan
Cuando hablamos de facilitación estamos hablando de acompañar a los miembros del grupo o del equipo que están teniendo esta conversación a poder tenerla aunque tengan conflictos. Lo que hacemos como facilitadores es ayudarlos a navegar esos conflictos. Esto no necesariamente significa que tenemos que resolverlos sino que, aunque existan conflictos, puedan tener esa conversación.
Los conflictos, por lo general, emergen progresivamente. El facilitador puede ir viéndolo venir desde posturas corporales, miradas, gestos, respiración, lenguaje utilizado, etc. Las emociones que podemos identificar como señales anticipadas de conflicto son la frustración, los miedos, el enojo, la intolerancia, entre otros, entendiendo que cada persona navega los conflictos según su trasfondo personal.
- Frustración porque no puedo imponer mi idea o porque no logro entender la idea del otro,
- Miedo a verme perjudicado por la propuesta del otro, enojo porque no aceptan mi contribución,
- Intolerancia a los aportes de terceros, por citar algunos ejemplos.
Para navegar por los mares del conflicto, algo que aprendí de @carlospeix fue la diferenciación entre las discusiones basadas en posiciones y las basadas en inquietudes. Por ejemplo, un miembro del equipo puede estar en desacuerdo con tener que reportar las horas de trabajo incurridas en cada tarea y otro miembro querer adoptar un mecanismo de reporte de horas por tarea. Si la conversación se queda en el nivel de las posiciones, nunca va a progresar más allá del "estoy de acuerdo", "no estoy de acuerdo", "estoy de acuerdo", "no estoy de acuerdo".
Muchas veces, salir de esas conversaciones es posible al enfocar la conversación en las motivaciones y las inquietudes de cada uno de los involucrados. Entonces, es más fácil conversar acerca de las preocupaciones e inquietudes que tiene quien tiene temor de ser controlado y cuestionado por las horas incurridas en sus tareas y de quien valora la posibilidad de facturar a cada cliente según el trabajo invertido en cada tarea.