Un aspecto que ayuda muchísimo a un Facilitador de Equipo en su desarrollo de carrera es tomar conciencia de la importancia que tiene la existencia de equipos reales en las organizaciones. Los llamamos equipos reales para diferenciarlos de los grupos de personas que se convocan rápidamente y se llaman "equipo" de la noche a la mañana.
Katzenbach y Smith en su libro “The Wisdom of Teams” hacen una descripción de los tipos de equipos que pueden encontrarse en las organizaciones, ordenados de menor a mayor rendimiento:
- Grupo de Trabajo
- Pseudo-Equipo
- Equipo Potencial
- Equipo Real
- Equipo de Alto Rendimiento
Se podría afirmar que cuando nos referimos a los equipos Ágiles, estamos hablando de las últimas dos categorías: Equipo Real o Equipo de Alto Rendimiento. Antes de profundizar en el concepto de Equipo Real o Equipo de Alto Rendimiento, veamos su definición según Katzenbach y Smith:
"Un Equipo Real es un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, compartiendo objetivos de desempeño y un enfoque de trabajo por los cuales se consideran mutuamente responsables entre sí."
Esta definición se puede descomponer de la siguiente manera en 6 características o elementos:
- Un pequeño número de personas
- Con habilidades complementarias
- Comprometidos con un propósito común
- Compartiendo objetivos de desempeño
- Compartiendo un enfoque de trabajo
- Compartiendo la responsabilidad
1. Un pequeño número de personas
Un gran grupo de personas puede ser, en teoría, un equipo, pero el esfuerzo requerido para lograr que trabajen como un equipo es extremadamente grande. Lo más probable es que ese gran grupo de personas se termine dividiendo de forma natural en pequeños equipos.
Los grandes grupos de personas tienen una serie de inconvenientes que se transforman en impedimentos a la hora de convertirse en un Equipo Real. Como por ejemplo:
tienen dificultad para interactuar de forma efectiva difícilmente logran acuerdos sobre acciones concretas dificultades para conseguir espacio físico y temporal para interactuar cara a cara.
Cuando el grupo es grande, los integrantes tienden a asumir las reuniones y los encuentros como momentos preestablecidos que deben suceder por el simple hecho de suceder. Estos momentos carecen de propósito, y típicamente son impuestos jerárquicamente.
A los grandes grupos de personas les cuesta lograr el sentido de propósito común, la interdependencia, la auto-organización y la responsabilidad compartida, que los convertiría en equipos reales. Se diluyen antes de lograr su cometido.
El efecto Ringelmann
Maximilian Ringelmann, fue un ingeniero francés conocido por un estudio del campo de la psicología que trata acerca de competir tirando de una cuerda, el cual dio origen al “Efecto Ringelmann”. Ringelmann midió la fuerza con la que las personas de un equipo tiraban de una cuerda, y a medida que le añadía más gente a la cuerda, descubrió que la fuerza total generada por el grupo aumentaba, pero en promedio la fuerza que cada miembro del equipo utilizaba para tirar de la cuerda desmejoraba.
Ringelmann atribuyó esto a lo que se suele llamar “holgazanería social”, una situación en la que el equipo trata de esconder la falta de esfuerzo individual. Según Jennifer S. Mueller: “Después de la quinta persona, el esfuerzo individual entra en rendimientos decrecientes”, escudado en la multitud.
2. Con habilidades complementarias
Los miembros de un Equipo Real deben tener una serie de habilidades complementarias entre sí, que en la suma son capaces de resolver los desafíos a los que se enfrentan día a día. Estas habilidades no solo son técnicas o funcionales, sino también habilidades de toma de decisiones, resolución de conflictos e interpersonales que les permita encontrar un entendimiento mutuo y un propósito común.
Hay dos errores comunes en las empresas a la hora de armar equipos. Por un lado encontramos gerentes que arman equipos de especialistas que comparten habilidades, generando silos de conocimiento, y pretendiendo que los diferentes equipos sean los que interactúan entre sí para la creación de productos o servicios. La consecuencia de este enfoque es la falta de responsabilidad sobre el producto final, ningún equipo es responsable del todo, sino solo de una parte.
El otro error común en las empresas es armar equipos prestando demasiada atención a la complementariedad de las habilidades. Los gerentes tienden a buscar personas con perfiles diferentes y especializados, de forma tal de armar el rompecabezas dotando al equipo de absolutamente todas las habilidades necesarias. Los equipos pequeños necesitan personas que puedan posicionarse en diferentes roles, según las necesidades. No es necesario que todos sepan de absolutamente todo, solo se necesita un equipo de personas que puedan ayudarse entre sí, que puedan aprender nuevas habilidades y fluir en vez de personas rígidas que solo saben hacer una única cosa.
Muchas de las habilidades se pueden aprender y desarrollar, no es necesario que existan desde el momento del nacimiento del equipo. La auto-organización y el compromiso con un propósito común de los miembros de un equipo real les permitirá identificar en forma conjunta las habilidades necesarias faltantes, para luego desarrollarlas en base a la responsabilidad individual que cada miembro tiene para con el equipo en su totalidad.
¿Qué son los Perfiles “I” y Perfiles “T” de habilidades?
Para fomentar la colaboración a través de habilidades complementarias, los equipos reales pueden basarse en la noción de habilidades los perfiles “T”.
El concepto de perfiles “T” se utiliza para identificar profesionales que tienen una habilidad principal (representada por la línea vertical de la letra T) y, además, tienen la capacidad de desarrollar ramificaciones hacia otras habilidades (representadas por las líneas horizontales de la letra T).
Esta identificación de perfiles fue difundida a mediados de la década del 2000 por Tim Brown, para diferenciar por contraste a los perfiles “I”, los cuales desarrollan una habilidad en particular y se especializan exclusivamente en ella.
En un equipo real, necesitaremos profesionales que colaboren, no solo que trabajen juntos. Que sean capaces de ayudarse mutuamente y transmitirse conocimientos para el desarrollo de nuevas habilidades.
3. Comprometidos con un propósito común
Uno de los factores que facilitan que un grupo de personas se transforme en un equipo real es tener un propósito significativo, un desafío común a resolver. De lo contrario, no son más que personas, posiblemente trabajando juntas, pero sin una dirección que los una.
Está en nuestra naturaleza buscar un propósito. Pero esa naturaleza está siendo revelada y expresada a una escala demográficamente sin precedentes y, hasta hace poco, apenas imaginable. Las consecuencias podrían rejuvenecer nuestras empresas y rehacer nuestro mundo. - Daniel Pink
Tener un propósito común y significativo es el pilar para que un equipo real pueda establecer su dirección, revisar continuamente sus aspiraciones y sostener la inercia durante el camino.
Katzenbach y Smith, luego de haber investigado el comportamiento de muchos equipos, llegan a la conclusión de que los mejores propósitos son aquellos que el equipo real es capaz de generar, alrededor de una demanda u oportunidad puesta en su camino.
Es esencial que el equipo tenga una dirección clara y las fronteras de incumbencia bien delimitadas, pero con la flexibilidad suficiente para que los miembros puedan desarrollar y establecer su propósito como equipo. Un buen propósito es construido por los miembros del equipo y es aceptado tanto colectiva como individualmente por ellos.
Los grupos de personas que no son capaces de establecer un propósito compartido y significativo, o no tienen el espacio o autoridad para hacerlo, difícilmente lograrán considerarse un equipo real. Otra ventaja importante que un Equipo Real obtiene al tener un propósito es la sensación de identidad que trasciende más allá de la suma de los miembros.
Un propósito en cada iteración
Es importante que cada iteración del equipo Ágil tenga un objetivo claro a ser logrado. Este objetivo debe entregar valor al negocio y permitir a los miembros del equipo ir alcanzando pequeñas victorias en su búsqueda del propósito más general. Las pequeñas victorias ayudan a los miembros del equipo a desarrollar su sentido de compromiso y sobreponerse, o inclusive evitar, los impedimentos típicos como consecuencia de la falta de resultados visibles por largos periodos.
4. Con objetivos comunes de desempeño
Tener un propósito común y significativo ayuda al equipo a perseguir objetivos de desempeño que les permita enfocarse en lograr resultados.
Al tener un claro estándar de desempeño, cuando un equipo se enfrenta a un desafío significativo, los títulos, roles y rótulos de los miembros del equipo se desvanecen. En su lugar, un equipo real hace uso de su auto-organización, para identificar qué hay que hacer, cómo hay que hacerlo y de qué manera cada individuo puede contribuir de forma más significativa al logro del objetivo del equipo.
Este estándar de desempeño de auto-organización no es ni más ni menos que las expectativas del equipo para con cada uno de sus miembros. Debe desafiar a los miembros del equipo a comprometerse, como equipo, para hacer una diferencia.
5. Un enfoque único de trabajo
Una de las características recurrentes de los equipos reales es la capacidad que tienen de establecer su propio enfoque de trabajo. De esta forma determinan la manera en la que van a trabajar juntos para alcanzar su propósito. Es importante destacar dos aspectos claves de este proceso: los acuerdos de trabajo y la auto-organización.
Acuerdos de Trabajo
Los acuerdos de trabajo son pautas elaboradas por el equipo y definen la forma en que deben trabajar juntos para crear un proceso positivo y productivo. La generación de un acuerdo explícito de trabajo ayuda a un equipo a describir los comportamientos positivos que, aunque básicos, a menudo no se ven demostrados de forma automática en los procesos grupales. Por ejemplo, un acuerdo podría ser: "Todos estamos de acuerdo en llegar preparados a la reunión de los viernes."
Los acuerdos de trabajo son la piedra fundamental para generar relaciones dentro de un grupo de personas. Es recomendable que el acuerdo de trabajo quede visible para todos en el equipo, de esta manera ayudamos a generar un contexto de transparencia, recordatorio y referencia constante.
Auto-Gestionado
Un equipo auto-gestionado es un equipo motivado, de personas que trabajan juntas hacia una meta. Tiene la capacidad y la autoridad para tomar decisiones y es de fácil adaptación a las demandas cambiantes.
Algunos atributos importantes de un equipo auto-organizado:
- Toman el trabajo proactivamente, sin esperar a que su líder les asigne las tareas. Esto asegura un mayor sentido de pertenencia y compromiso.
- Gestionan su propio trabajo (la asignación, reasignación, estimación, re-estimación, entrega y retrabajo) como equipo.
- Si bien requieren coaching y mentoring, no requieren "comando y control".
- Se comunican más entre sí.
- Sus compromisos son realizados mayormente para con el equipo que para con personas externas.
- Entienden los requisitos y no tienen miedo de hacer preguntas para obtener más información.
- Continuamente mejoran sus propias habilidades y recomiendan ideas y mejoras innovadoras.
6. Compartiendo la responsabilidad
Esta podría ser una de las distinciones más importantes entre un grupo de personas y un equipo de personas. Haciendo referencia a Patrick Lencioni, en Las Cinco Disfunciones de un Equipo, la responsabilidad compartida implica solidaridad y esfuerzos compartidos de parte de los miembros de un equipo real.
Los miembros de un equipo real pasan más horas trabajando en cuestiones compartidas y en conjunto que el tiempo que pasan trabajando solos y enfocados en sus áreas formales de responsabilidad.
Inclusive en un grado más desafiante, los miembros de un equipo real se aventuran a discusiones incómodas y difíciles, tratando temas escabrosos como lo son los reclamos por el incumplimiento de compromisos y por hábitos que no colaboran a que el equipo alcance su objetivo.
Acerca de los compromisos y la responsabilidad compartida
La responsabilidad compartida dentro de un equipo real se basa en:
- Las promesas que nos hacemos entre los miembros.
- El grado de responsabilidad que cada uno asume frente a ellas
- La libertad y transparencia que tenemos para hacernos reclamos frente al no cumplimiento de estas promesas.
Dicho de otra manera: si yo me comprometo a hacer algo (efectúo una promesa, contraigo un compromiso) y luego no lo hago (no cumplo la promesa), los miembros del equipo se sienten habilitados a efectuar su reclamo frente a mi incumplimiento.
Cuando no estamos habilitados a efectuar reclamos o hacer notar la falta de cumplimiento de compromisos, es cuando el equipo comienza a perder noción de un objetivo común y de una responsabilidad compartida con respecto a ese objetivo.
Un único responsable
En repetidas ocasiones el management tradicional determina que debe existir un único responsable. Esta noción es la más cómoda desde el punto de vista del gerente: solo tiene que apuntar a una persona y culparla si las cosas no salen bien. Pero es una práctica nociva para el equipo: siendo que hay un único responsable, entonces esa responsabilidad no es de ninguno de los miembros restantes.
Hay un patrón repetitivo en las organizaciones: mientras más prácticas basadas en el control, el castigo y la manipulación existen en una organización, más importancia se le da al concepto de único responsable.
Yendo más allá, la finalidad de que exista un único responsable sirve a la necesidad de tener alguien a quien echarle la culpa, no a la necesidad de que las cosas salgan bien.