En los últimos años, principalmente con la llegada de la Agilidad al mainstream, luego con la transformación digital y business agility, comenzaron a requerirse nuevas habilidades relevantes en el mercado laboral: las competencias del Agile Coaching, con los desafíos que ella representa para los Coaches Ágiles.
El factor C
Pero antes de avanzar, definamos lo que es el "Factor C" ya que nos será de suma utilidad para encarar las dificultades que surgen en el camino de un Agile Coach. Un alto Factor C o alto grado de "coacheabilidad" ocurre cuando el cliente (ya sea una persona o equipo) se muestra abierto a desafiar las propias creencias, a probar nuevas formas de hacer, pensar y observar, a escuchar feedback, a responder preguntas incómodas, a aceptar que pueden existir puntos de vista diferentes al propio, a aprender, a olvidar, a asumir compromisos, a abrirse frente al proceso de Coaching.
En el ámbito laboral, es probable que el Coach se tope con personas con un bajo grado de "coacheabilidad". Esto es especialmente común entre gerentes y ejecutivos. Muchos de estos profesionales creen que no hay nada nuevo que aprender.
Ahora sí, veamos las cinco razones por las que fallan muchos Agile Coaches y qué podemos hacer gracias al Factor C.
Razón 1: No tener permiso de los clientes
No podemos asumir que una persona está dispuesta al coaching por el simple hecho de contratar un Coach. Mucho menos en situaciones donde la organización es quien te contrata y no la persona que participará del proceso de Coaching.
En muchos casos las personas ni siquiera saben lo que el Coaching significa. Simplemente llegan por recomendación, moda o curiosidad, pero sin saber qué es lo que esto implica y qué se puede esperar. También puede suceder que el cliente lo que está queriendo es que le digamos cómo hacer las cosas. Por ejemplo, puede pasar que en los primeros momentos, cuando nos ponemos a indagar, surja un comentario como: “bueno, pero yo te contraté para que vos me digas cómo resolverlo”, y su expectativa no es que el Coach esté para acompañar a encontrar la solución o los enfoques para afrontar los desafíos que tiene. Por eso, antes de poder establecer una relación de coaching con una persona o equipo, es necesario tener su permiso y dotar de claridad y transparencia al proceso.
Establecer un acuerdo de coaching con la persona o con el equipo es uno de los principales aspectos que ayudan a crear esa claridad y establecer expectativas conscientes en este sentido, o en todo caso, a resolver anticipadamente si no es posible avanzar bajo las condiciones dadas. Sería ideal que este acuerdo clarifique lo que es y lo que no es el Coaching y qué expectativas podemos tener del proceso y del coach.
Disruptive Agile Coach & Mentor (DAC-M)
Razón 2: Miedo al rechazo del cliente
Cuando un Coach tiene miedo al rechazo, es más probable que esté más preocupado por la imagen que el cliente percibe sobre su desempeño como Coach, que al proceso en sí; perdiendo de vista innumerables oportunidades de intervención y, lo que es aún más grave, mostrándose condescendiente para con sus interlocutores.
En este punto es clave la presencia, o en otras palabras, la ausencia de distracciones que perjudican la interacción del Coaching. Tanto la presencia de nuestros clientes como la del coach son fundamentales en una relación de coaching.
Podemos definir la presencia como el hecho de estar aquí y ahora en una conversación de Coaching. Las características de la presencia en una relación de Coaching son las siguientes:
*Un cliente presente: es un cliente (persona o equipo) concentrado en la interacción de coaching que se siente libre de abrir sus pensamientos, comprometido con el proceso y la intervención de coaching, en un contexto seguro y confiable.
*Un coach presente: es un coach que está atento a cada interacción en la conversación con su cliente. Que escucha activamente y es capaz de acallar sus conversaciones internas e identificar sus juicios personales para que no interfieran en el proceso.
¿Cómo elevar el Factor C en estos casos? Una manera de elevar el Factor C con respecto a la presencia es garantizando un lugar acorde a la situación. Por ejemplo, podemos trabajar en Coaching ejecutivo en diferentes entornos, tanto en una sala acondicionada para Coaching o una sala de reunión a puertas cerradas en una empresa; como en otro lugar mucho más público, como un Starbucks o hasta la sala de embarque de un aeropuerto. Por lo general la mayor parte de los clientes prefieren un lugar íntimo, silencioso y sin interrupciones, mientras que son pocos quienes logran una presencia significativa en lugares más concurridos, públicos y bulliciosos.
Otra forma que funciona para elevar el Factor C es la construcción visual de la historia en tu cabeza. A medida que avanza la conversación con el cliente, ayuda mucho ir construyendo una imagen visual del relato en la cabeza. Esto nos mantiene enfocados y ayuda a alejar conversaciones internas y juicios acerca del cliente. Otra cosa que podemos hacer es replicar las posturas corporales del cliente, de forma tal de entrar en mayor sintonía con sus emociones, sin perder nunca de vista que cualquier emoción que uno cree que nuestro cliente está sintiendo no es más ni menos que la interpretación proyectada en él o ella.
Razón 3: Priorizar los intereses propios
En una intervención de Coaching, tanto la confianza que tus clientes tengan en el coach como la presencia que como coach logres establecer, se encuentran determinadas en parte por qué tan enfocado esté el Coach en sus propias inquietudes por sobre las del cliente.
Un problema recurrente que enfrenta un coach enfocado en sus propias inquietudes es interpretar las palabras del cliente según las inquietudes propias, hacer preguntas que dirijan la atención hacia los intereses propios del Coach, o hacer preguntas tendenciosas que enmascaran un consejo, o cerrarse a la posibilidad de otras interpretaciones. Esto quita presencia y confianza y el cliente limita su apertura hacia el proceso de Coaching.
¿Cómo elevar el grado de Factor C en estos casos? Simplemente enfocándose en las inquietudes de la persona o equipo cliente. Siguiendo la deriva de la conversación sin pretender conducirla ni cambiar su sentido. Es probable que desde la intuición aparezcan interpretaciones y sugerencias. Es importante intentar transparentar esa intuición, validándola con el cliente y, fundamentalmente, no cerrarse a otras posibilidades. Hacer preguntas abiertas, sin temor al lugar que las respuestas del cliente puedan llevar.
Razón 4: No construir una relación de confianza y respeto mutuo
La confianza y la autoridad no son algo que podamos acercarnos y tomarlas, sino que son opiniones externas. El coach tiene autoridad solamente cuando el cliente se la da y es confiable únicamente cuando el cliente declara su confianza.
Para que exista una relación de coaching de calidad, es necesario que nuestros clientes nos otorguen autoridad y nos brinden su confianza, de lo contrario las posibilidades de éxito son escasas. Los responsables de generar ese contexto de confianza y autoridad somos nosotros como Coaches.
¿Cómo elevar el Factor C en estos casos? Hay innumerables cosas que se pueden hacer, y que hay que tener cuidado de no hacer, porque se requiere de un trabajo minucioso para generar esa confianza y garantizar la autoridad. Pero es muy fácil perder la autoridad y confianza con pequeñas acciones. Por ejemplo, si el Coach tiene una intuición de su cliente que no valida con él y la transmite dándola por sentado, el cliente desacreditará al coach en caso de que la intuición no sea la correcta.
Cuando se trata de Coaching de equipos o personas siendo que el Coach fue contratado por la organización y no por ellos, lo mejor es reunir al equipo que recibirá el servicio y a quien contrata al coach para que todos estén de acuerdo y conversar cuáles son los aspectos que se van a trabajar para que desde el principio haya transparencia y visibilidad, por un lado, y para que todos tengan las expectativas claras por el otro. Lo más importante en esta situación, dado que en el coaching el cliente es el que determina cuáles son sus metas a trabajar, logros y desafíos, es que el Coach no le imponga lo que se va a trabajar.
Cualquiera sea el caso en la relación, haz que tu cliente se sienta validado, considerado y cuidado. En el libro Co-Active Coaching sus autores hacen especial énfasis en que debemos, como Coaches, considerar a nuestros clientes como personas completas, quienes ya tienen las respuestas a sus propios interrogantes; nuestra responsabilidad es de acompañarlos en el proceso de autodescubrimiento.
Razón 5: Ofrecer consultoría y poco o nada de coaching
No es de extrañar que la moneda corriente en el Agile coaching sea, en su lugar, Agile Consulting. Establezcamos las diferencias entre estas disciplinas. La consultoría o consejería es una práctica por la cual un consultor recomienda a sus clientes acerca de técnicas, herramientas, procesos y estructuras organizacionales que sean compatibles con cierto objetivo buscado; en este caso, la agilidad organizacional. El inconveniente con las evoluciones organizacionales es que para que sean efectivas no solo se trata de estos aspectos, sino que involucra un cambio de comportamiento profundo o significativo de las personas y los grupos humanos. Para que se puedan lograr estos resultados de forma genuina y duradera, es necesario que evolucionen el modelo mental y el nivel de conciencia bajo el cual operan estas personas, de lo contrario solo estaremos interviniendo la parte visible de lo que se hace y no el trasfondo de las conductas.
Esta evolución de modelo mental y nivel de conciencia se apalanca a través del coaching, y no de la consultoría o consejería. No sería efectivo aconsejarle a alguien que se comporte distinto. Necesitamos acompañar a la persona en que cambie sus juicios, la forma en la que percibe la realidad, cómo se relaciona con sus emociones; y para que esos cambios ocurran, es necesario que la persona piense diferente por sí misma (tome conciencia) y no que siga un consejo externo.
Cuando la práctica del Agile Coaching se centra en proponer frameworks, cambios estructurales, nuevos procesos, recomendaciones o soluciones, estaremos interviniendo en lo que las personas y las organizaciones hacen, pero no en quiénes necesitan estar siendo desde el punto de vista de sus pensamientos, creencias, lenguaje, percepciones, etc., para poder lograr nuevos resultados y dejar atrás viejos hábitos. En las transformaciones organizacionales, la profundidad del cambio se logra a través del Coaching y no a través de la consultoría.
En tanto no esté tan difundida la disciplina del Coaching, es de esperar que los clientes la confundan con otras disciplinas similares como la consultoría, la facilitación y/o el entrenamiento.
Sin ir más lejos, en este artículo se presenta una serie de razones por las cuales los CEOs no se sentían seguros con respecto al Coaching Ejecutivo. Incluye varios pasajes que dejan de manifiesto el malentendido que hay entre los ejecutivos y los medios de comunicación acerca del significado y la práctica del coaching, llevando a una diferencia en las expectativas que un cliente tiene y lo que obtiene. Según un estudio, los directores generales y presidentes ejecutivos desean mejorar su desempeño, pero dos tercios no reciben asesoría sobre liderazgo fuera de sus empresas.
¿Cómo elevar el Factor C en estos casos? Crear ese acuerdo de coaching con la persona o con el equipo es uno de los principales aspectos que ayudan a elevar el Factor C o grado de coacheabilidad, o que las partes se den cuenta a tiempo si no es posible hacerlo en las condiciones dadas. Es ideal que este acuerdo clarifique lo que es el Coaching, lo que no es el Coaching y qué expectativas podemos tener del proceso y del Coach.
(Bonus!) Razón 6: "Esto no es un problema"
Es habitual que tengamos como cliente a una organización o un área con varios equipos de trabajo. Y al Coach Ágil le puede tocar trabajar con un equipo de trabajo en particular en el cuál los miembros se la pasan quejándose de las acciones de los otros miembros, y utilizan el humor para enmascarar y suavizar reclamos, pero no reconocen tener ningún problema que quisieran resolver. Para cada queja encuentran una justificación, inclusive y curiosamente la misma persona que efectuaba la queja. Para poder resolver un problema, necesito reconocer que existe.
¿Cómo elevar el Factor C en estos casos? En estos casos tienes que aprender a trabajar con la aceptación como canal para evidenciar la existencia de una molestia colectiva con respecto a la cual no hay intenciones de solución. No todos los problemas se deben resolver, hay algunas situaciones que se pueden solamente disolver. Para poder disolver un problema, tan solo necesito aceptar convivir con esa situación, sin necesidad de llegar a la resignación. El mayor aprendizaje al iniciar este camino de evidenciar el problema y contemplar la posibilidad de aceptarlo como tal, es que los equipos de trabajo eligen muchas veces trabajar en la resolución del problema por sobre su aceptación. Un factor determinante en estas situaciones es previamente haber reconocido que existe una incomodidad.
En resumen, podemos decir que el nivel de apertura y voluntad que un profesional o equipo de trabajo tiene frente a un proceso de Coaching no dependen exclusivamente de ellos, sino que gran parte está dada por nuestra disposición como Coaches.
Algunas preguntas poderosas de Coaching
¿Qué factores son los que tú evalúas para determinar si tu cliente, sea un profesional o un equipo, es coacheable?
¿Qué aspectos tienes en cuenta durante tu intervención como Coach para generar un contexto favorable para la apertura de tu cliente?
¿Cómo hacer para responsabilizarte de esos aspectos?