Por Celeste Alasino
Una interpretación de la palabra Estrategia
Siempre escucho hablar de estrategia en muchos ámbitos, incluso más allá de las organizaciones. Reflexiono y le doy vueltas al concepto, especialmente en cómo se lleva a cabo en los equipos de trabajo. Por eso quería comenzar por compartir una interpretación de su significado y cómo develarla y materializarla paso a paso.
Podemos definir la estrategia como un conjunto de decisiones para alcanzar objetivos a largo plazo. En el ámbito organizacional, la estrategia se convierte en la guía que orienta el hacer, unificando esfuerzos hacia un propósito común. Pero, ¿es la estrategia una sola? ¿Dónde habita? ¿Cómo se define? ¿Quiénes la declaran?
La palabra "estrategia" se origina del griego "strategos", que significa "el arte del general". En el contexto moderno, la estrategia no solo abarca la preparación, sino también la capacidad de adaptarse a cambios constantes, evaluar el entorno y tomar decisiones conscientes, siempre mirando el Largo Plazo. La estrategia, por lo tanto, es al mismo tiempo un camino predefinido y un proceso dinámico de ajuste y mejora continua, donde el hacer sucede hoy, y la cosecha sucede con el tiempo, a partir de variables más complejas que la acción individual o del equipo.
Estrategia como verbo
La estrategia, más que a un sustantivo, se asimila a un verbo. Esto significa que la estrategia no es una decisión predictiva; es más bien una acción distintiva que empieza a percibir valor en un contexto y se hace consciente mediante la decisión de continuar por ese camino, hacia un norte donde los resultados llegarán a Largo Plazo. La estrategia no precede a la acción, la estrategia emerge desde la acción, y se basa en la confianza que la continuidad del accionar que viene mostrando señales sutiles en el corto plazo, producirán el impacto vinculado al propósito en el largo plazo.
Este enfoque dinámico permite a las organizaciones cambiar la interpretación de “planificar” antes de actuar. Así, la estrategia se convierte en un proceso evolutivo que se nutre de la retroalimentación y la experiencia, permitiendo a las organizaciones mantenerse relevantes y competitivas.
La incomodidad en la Estrategia
A modo de ensayo, las conversaciones sobre Estrategia operan alrededor de 4 preguntas cuyo orden resulta relevante:
- ¿Qué señales me está mostrando el presente sobre el valor futuro de la compañía?
- ¿A dónde quiero llegar en el largo plazo?
- ¿Qué decisiones tomo en el corto plazo para llegar al largo plazo?
- ¿Qué debo hacer hoy para que se den aquellos resultados en el largo plazo?
En los contextos actuales, ese largo plazo resulta cambiante la mayoría de las veces. A su vez, los resultados que se van dando en el corto plazo, a partir de las decisiones que se toman para impactar en el largo plazo, muchas veces son contradictorios. Entonces ¿cómo operamos en esta complejidad donde el largo plazo y el corto plazo se ven en algún punto contradictorios? … Confianza, propósito y la astucia para leer “semillas fértiles” del presente para brotar en el futuro parecen ser 3 condimentos claves para este camino.
Principios de base
Para que la estrategia sea asimilada como un verbo, es fundamental establecer algunos principios de base. Es decir, ser conscientes de que habilitar esta interpretación de la estrategia asume algunas premisas que en organizaciones tradicionales se ven desafiadas. Pero antes...
¿A qué llamamos organizaciones tradicionales?
👉 Pirámide Organizacional
En las organizaciones tradicionales, representadas por una "pirámide organizacional", existen diferentes "niveles". En estas organizaciones, el nivel más alto piensa, el del medio controla y el de abajo ejecuta.
Este modelo ha sido el más común debido a su facilidad de implementación. Sin embargo, en el complejo mundo post era del conocimiento, esta configuración quedó desfasada. No puede responder oportunamente a los cambios y no capitaliza la capacidad intelectual presente en las organizaciones modernas.
👉 Organización alrededor del valor
Cada vez más, las organizaciones se estructuran alrededor del valor. En lugar de una pirámide, ahora hablamos de equipos que deciden y ejecutan mediante un proceso organizado en torno al usuario final, dado que es éste quien da luz y declara por dónde pasa el valor.
Este modelo redistribuye el conocimiento y la toma de decisiones, haciéndolas más ágiles y adaptables.
👉 Uniendo las partes
El desafío en las organizaciones alrededor del valor está en habilitar a los equipos para que den su mejor versión y sean autónomos, mientras trabajan cohesivamente y alineados con otros equipos. Esto crea una retroalimentación de empuje, haciendo que el ecosistema de trabajo funcione como un potenciador de cada equipo, manteniéndolos competitivos en el mercado.
Por esta razón, los principios de base para la estrategia que nace de la acción (y es más bottom-up que top-down) asumen:
Autonomía alineada: Permitir que los equipos trabajen de manera autónoma, pero alineados con un norte común. Esto asegura que, aunque cada equipo tenga la libertad de decidir cómo alcanzar sus objetivos, todos se dirigen hacia la misma meta.
Toma de decisiones basadas en datos: Las decisiones deben estar informadas por datos cuantitativos y cualitativos. Esto no solo mejora la precisión de las decisiones, sino que también aumenta la transparencia y la responsabilidad dentro de la organización.
Cultura de colaboración: Fomentar una cultura donde la colaboración y la comunicación abierta sean la norma. Esto fortalece los lazos entre los equipos y asegura que todos estén trabajando juntos hacia los objetivos estratégicos.
Enfoque en el usuario: Mantener siempre al usuario final en el centro de todas las decisiones. Esto no solo mejora la satisfacción del cliente, sino que también asegura que la organización esté creando valor real y tangible.
El paso a paso de alineación estratégica
Alinear estratégicamente una organización implica varios pasos clave basados en la guía de estrategia:
Ten presente tu propósito y visión: Establecer claramente la visión y misión con una base sólida, donde se estructure el modelo de negocio a largo plazo más allá de una frase o slogan. Este paso proporciona una dirección clara y un propósito común para todos los miembros, asegurando que todos entienden hacia dónde se dirige la organización y por qué.
Transparenta pilares y KPIs estratégicos: Identificar y comunicar los pilares estratégicos y los KPIs clave que guiarán las acciones de la organización. La transparencia en estos elementos permite a todos los miembros entender las prioridades y medir el progreso hacia el largo plazo.
Declara OKR a nivel compañía: Definir los Objetivos y Resultados Clave (OKR) a nivel de toda la organización. Estos OKR deben ser ambiciosos y alineados con la visión y misión establecidas, proporcionando un marco claro para lo que la organización aspira a lograr en un período específico.
Declara OKR a nivel equipos: Alinear los OKR a partir de los OKR de la organización. Esto asegura que cada equipo entienda cómo su trabajo contribuye a los objetivos más amplios de la organización y permite tomar decisiones a partir de algo más grande, sin perder autonomía según sus áreas de responsabilidad.
Itera top-down y bottom-up: Implementar un proceso iterativo que permita la retroalimentación y ajuste tanto desde los equipos a la organización y viceversa. Este enfoque asegura que la estrategia se mantenga relevante y ajustada con las realidades operativas, fomentando una mayor cohesión y alineación en toda la organización.
OKRs y Alineamiento Estratégico (OKR)
Operación estratégica y el arte de maximizar el trabajo no hecho
¿Y ahora?... Mientras se desarrollan las conversaciones que guían las decisiones de los equipos, la acción sigue: a esto le llamamos la operación o ejecución diaria de los equipos.
Tener en tu equipo u organización un proceso consciente y lógico de toma de decisiones habilita la autonomía alineada. Esto significa que cada miembro y equipo opere tomando en su día a día decisiones coherentes con el objetivo propuesto a nivel organizacional o de equipo. Las conversaciones continuas sobre la estrategia son las semillas cuyos brotes se ven en las rutinas diarias, con un resultante de acción conjunta empujando en la misma dirección.
Se trata de tener claridad suficiente en el "qué" y el "para qué", para que los equipos puedan llevar adelante su "cómo", tomando decisiones coherentes con el sistema en el que operan.
Un modelo de OKR promueve el foco, lo cual implica declarar pocos OKR (no más de 2 o 3 por ciclo por equipo). Además, el dominio de las iniciativas que sugiere el modelo OKR toma la experimentación como una oportunidad para aprender tomando decisiones basadas en datos. Esta profesionalización del hacer midiendo impacto también lleva al foco en la acción: terminar iniciativas y medir su impacto, en lugar de iniciar muchas iniciativas cuyos resultados se diluyen.
Así, la cultura de OKR promueve el foco en lo importante y la acción midiendo impacto, llevando a los equipos a hacer solo lo más relevante para el período. Esto me recuerda la frase en agilidad que escuché: “El arte de maximizar el trabajo no hecho”. También hay una sutil relación con la frase de John Doerr: “Hay tanta gente haciendo tanto para lograr tan poco”.
En definitiva...
El puente entre estrategia y la operación es la inteligencia colectiva en su máxima expresión.
La estrategia en su máxima expresión es la inteligencia colectiva funcionando de manera armoniosa. Es la capacidad de una organización para tomar decisiones de cada uno de sus miembros, alineándose hacia un objetivo común. Este enfoque no sólo aprovecha el conocimiento y la experiencia colectiva, sino que también fomenta un sentido de pertenencia y propósito entre los colaboradores.
La estrategia en su máxima expresión es la inteligencia colectiva funcionando de manera armoniosa. Es la capacidad de una organización para tomar decisiones de cada uno de sus miembros, alineándose hacia un objetivo común. Este enfoque no sólo aprovecha el conocimiento y la experiencia colectiva, sino que también fomenta un sentido de pertenencia y propósito entre los colaboradores.
Al integrar la estrategia como un proceso activo, colaborativo y no predictivo, las organizaciones pueden responder de manera más efectiva a los cambios del mercado y a las expectativas de los clientes.
La inteligencia colectiva permite a las organizaciones ser más innovadoras, ágiles y resilientes, convirtiendo la estrategia en una herramienta poderosa para el éxito a largo plazo.
En resumen, la estrategia debe ser vista como un proceso dinámico y continuo, basado en principios sólidos y ejecutado con una fuerte orientación a resultados. Es dejar atrás el concepto de planificación y nace desde un concepto de ejecución y ajuste constante lo que permite a las organizaciones navegar en un entorno complejo y en constante cambio, capitalizando la inteligencia colectiva para alcanzar sus metas y objetivos.
Continúa leyendo >>
5 claves de transformación estratégica con OKR
Qué KPIs y métricas de productos digitales priorizamos
Referencias imperdibles:
“Why the secret to success is setting the right goals” - John Doerr
“Measure What Matters” - John Doerr
“Who Does What By How Much?: A Practical Guide to Customer-Centric OKRs” - Jeff Gothelf y Josh Seiden
“Radical Focus” - Christina Wodtke
“Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs” - Paul Nieven y Ben Lamorte