El ABC de OKR

Por Celeste Alasino

El contexto actual

"Lo único constante es el cambio", dijo Einstein hace tantos años, y cuán vigente está esa frase en la actualidad. Lo que antes se veía como algo novedoso, hoy resulta una obviedad.

El tema aquí es la velocidad con la que el cambio sucede. Frente a un contexto de tantos cambios, las organizaciones están en una búsqueda constante de mejorar sus procesos, hábitos y estructuras de trabajo. Sin embargo, lo que encuentran al poco tiempo queda obsoleto.

Frente a este contexto, emerge y toma sentido OKR. Al hablar de OKR, nos referimos a un concepto mucho más amplio que lo literal de sus siglas. Estamos frente a un modelo de pensamiento crítico que evoluciona en las organizaciones e invita a la reflexión continua, a adaptarse y dejarse adaptar.

Más concretamente, se materializa en un sistema de gestión de metas ambiciosas que tiende un puente entre la estrategia y la ejecución, habilitando una comunicación efectiva y alineación en los equipos de trabajo.

Un sistema como conjunto de partes

Al hablar de "sistema", nos referimos a un conjunto de partes interrelacionadas entre sí, con un orden lógico en su consecución.

Claro que, en su simplificación, tiende a parecer como algo sencillo. Sin embargo, este nuevo orden despierta nuevos paradigmas en las organizaciones.

Un ejemplo de esto es la orientación a resultados por encima de las tareas. Puede parecer sutil, pero OKR no se centra en lo que hay que hacer, sino en el “para qué” hacemos lo que hacemos.

Esto trae como consecuencia que los sistemas tradicionales, donde se conversa sobre lo que se hizo o no se hizo mediante un liderazgo de control, queden descalzados con este modelo.

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Enunciado OKR

Una de las partes que este sistema considera, es la configuración de las conversaciones alrededor de metas.

OKR invita a seguir una lógica específica en orden:

👉 Objetivo: primero pensar qué quiero lograr, a dónde quiero llegar. A diferencia de los sistemas tradicionales de metas, el objetivo tiene carácter cualitativo y hace referencia a la ambición o gran salto que queremos dar.

👉 Resultado Clave: luego, implica declarar el progreso cuantitativo hacia la consecución del objetivo. Aquí entra la zona de métricas.

👉 Iniciativas: finalmente, pasamos a la acción. Pero, A diferencia de la gestión típica de tareas, las iniciativas se configuran como aquellos entregables que impactarán directamente en los resultados clave definidos. Éstos, a su vez, pueden dividirse en tareas menores.

Comunicación y alineación estratégica

Otra de las partes que componen este sistema de gestión de metas es la comunicación y alineación estratégica.

Más allá de un enunciado OKR, el modelo propone un marco en el que la estrategia esté integrada al propósito y a la ejecución de los equipos. Esto lleva a declarar los enunciados OKR partiendo del propósito y desde allí desglosar hasta llegar a las iniciativas.

De fondo, OKR invita a mirar la estrategia como algo vivo, alejado de los procesos típicos de planificación y más cercano a un modo de generar autonomía con un proceso que alinea a los equipos entre sí, logrando cohesión mediante una lógica comunicacional top-down y bottom-up que acerque a la visión y vaya delimitando campos de acción de los equipos para empujar todos en la misma dirección.

Si esto te parece algo difícil de conseguir, te será útil saber que OKR es un modelo exitoso de gestión que ha existido por décadas con probados resultados gracias a sus componentes que permiten acciones como las que te estamos contando aquí.

Ciclo de trabajo

Otro de los componentes de un modelo OKR es la invitación a trabajar en ciclos de trabajo más cortos.

En los modelos tradicionales, se trabajaba con ciclos anuales. Pero OKR propone ciclos trimestrales, cuatrimestrales, semestrales, etc. entre equipos para generar aprendizajes espiralados, adaptando los acuerdos de trabajo al momento en que se capitalizan las lecciones aprendidas y se genera la evolución.

Gestionando el cambio cultural con OKR

Pasar a la acción con prácticas que invita OKR, es relativamente sencillo y naturalmente factible en el corto plazo, pero si estas prácticas se sostienen e iteran consciente y consistentemente en el tiempo ocurre un verdadero y profundo cambio cultural.

Hablamos de un modelo de pensamiento crítico, de ciclos de trabajo más cortos, de argumentación tomando decisiones basadas en datos y una orientación a resultados por encima de tareas.

Todos esos cambios, para ser sostenidos en el tiempo, requieren de 4 pilares fundamentales:

👉 Una organización dispuesta a actuar bajo paradigmas donde la estrategia es un componente emergente en los equipos con revisión constante

👉Un estilo de liderazgo que pase de ser protagonista a verdaderamente servil y habilitador de redes y estructuras líquidas que vayan mutando según los resultados que quiera impactar y comportamientos del usuario sobre los que se quiera aprender

👉Datos que cobran vital preponderancia requiriendo sistemas que monitorizan la operación en tiempo real, donde además se priorice cuidadosamente “qué” medir.

👉 El nivel de incertidumbre que asume tácitamente la gestión basada en resultados por encima de tareas, hace que la experimentación tome un papel fundamental y la mirada del aprendizaje se asiente

Implementar pues un modelo OKR de manera sólida, lleva un tiempo más allá del corto plazo en las organizaciones y desafía los procesos tradicionales de gestión. Tener claridad de esta brecha entre los procesos tradicionales y los que el modelo de pensamiento OKR impulsa, marca un camino y guía algo más profundo que la práctica per se.

Beneficios independiente del tamaño y rubro de la organización

Los beneficios que emergen de la implementación consciente de un modelo de OKR tardan en llegar, pero dan sus verdaderos frutos. Al ser un marco basado en un modo de pensamiento, es versátil a cualquier tamaño y rubro organizativo. Y puede implementarse de manera local (nivel equipos) o global (nivel organización).

Los equipos que han implementado OKR, destacan fundamentalmente los beneficios a corto plazo en cuanto a alineación, velocidad de entrega de los equipos y la solidez para guiar una evolución cultural. Tener un modelo que crece dentro de la organización hace que la misma mantenga su responsividad y resiliencia ante el cambio.

“Si lograras que todas las personas en una organización remen en la misma dirección, podrías dominar cualquier industria, en cualquier mercado, contra cualquier competencia, en cualquier momento”, dice Patrick Lencioni en "The Five Dysfunctions of a Team". Implementar un sistema de OKR es aventurarse a un verdadero cambio cultural, donde se desafían patrones que están asentados en procesos super arraigados en las organizaciones. Es por ello que los procesos de cambio que invita el modelo, son de largo plazo y muchas de las organizaciones, al no poder verlo como oportunidad de aprendizaje, declaran “fracasos” en la implementación.

Aunque el reto parezca organizacional, el verdadero cambio ocurre a nivel personal.

OKR es una invitación personal a hacernos cargo, a ser protagonistas y a pasar a la acción con un modelo de pensamiento reflexivo que sacará de cada uno su máximo potencial. De lo local a lo global, y viceversa, nos encontramos con un marcado desafío que, como toda nueva práctica, llenará de aprendizajes a quienes se aventuren a experimentarlo.

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Referencias imperdibles:

“Why the secret to success is setting the right goals” - John Doerr

“Measure What Matters” - John Doerr

“Who Does What By How Much?: A Practical Guide to Customer-Centric OKRs” - Jeff Gothelf y Josh Seiden

“Radical Focus” - Christina Wodtke

“Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs” - Paul Nieven y Ben Lamorte

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