Por qué Evolución Ágil y no Transformación Ágil

Cuando hablamos de adoptar métodos ágiles de trabajo, cambiar la idea de Transformación Organizacional por Evolución Organizacional hacia la agilidad parece algo sutil, pero refleja un giro radical en nuestra manera de pensar.

Liderazgo de equipos ágiles

¿Qué significa Transformación?

La palabra transformación viene del latín “transformatio” y significa: acción o efecto de cambiar de una forma a otra. Si lo desagregamos, entonces, encontraremos el prefijo trans- (de un lado a otro), el concepto forma (figura, imagen) y el sufijo -ción (acción y efecto).

Por lo tanto: transformación es el resultado de un proceso de cambio de forma. Sucede cuando una cosa, hecho o idea se convierte en otra. En este caso se habla de transformación ágil o transformación a la agilidad.

Podemos notar algunas cuestiones llamativas. En primer lugar, "transformación" puede hacer referencia al cambio de forma o imagen, y no necesariamente de núcleo o esencia.

Por otra parte, la transformación (o puntualmente transformación ágil), como un proceso o iniciativa de tiempo determinado, tiene un comienzo y un fin. En tercer lugar, en la transformación hay un destino marcado anticipadamente, que declara ese resultado o forma buscada, ese lugar hacia el cual queremos transformarnos. Por último, la transformación es un proceso lineal, que va de un lado al otro, directamente y sin idas y vueltas, sin feedback loops.

Y todo esto, para la agilidad puede ser limitante.

¿Y qué es una Evolución?

La palabra evolución viene del latín evolutio, del verbo evolvere. Derivada del prefijo ex- (echar hacia afuera) y el verbo “volvere” (dar vueltas, doblar, girar). Definen la acción de "dar vueltas hacia afuera" en el sentido de expandirse, desenvolverse.

La evolución es una consecución infinita de transformaciones graduales que permiten a algo volverse otro algo más complejo, y repetir, y repetir. Eso ocurre con una Evolución organizacional o de equipos ágil.

En este contexto, la evolución puede percibirse como algo más profundo que la transformación. Tiene consecuencias en la forma o imagen, sostenidas en una evolución de aquello que está por debajo. Es un proceso continuo en el tiempo, indeterminado, que no tiene fin. En decir, en la evolución hay ausencia de un destino marcado anticipadamente. Por lo tanto, es un proceso no lineal, que va y viene, tiene idas y vueltas. Tiene retroalimentación del entorno y se adapta constantemente.

¿Por qué hablamos de Evolución Organizacional cuando adoptamos la Agilidad y no de Transformación Organizacional?

Cuando acompañamos a una organización a transformarse, la acompañamos a ser esa otra forma que quiere ser como resultado. El recorrido finaliza allí. Es transformación ágil: cambiar una forma por otra, en este caso adoptar métodos ágiles.

En cambio, cuando acompañamos a una organización o a sus equipos a evolucionar, los acompañamos a desafiar sus formas y a buscar nuevas formas más complejas, continuamente. De hecho, podríamos llegar a decir que una evolución hacia la agilidad no tiene sentido en sí misma porque la agilidad será un punto intermedio, un medio para algo más dentro de esa evolución. Y cuando ese algo más se logra, la organización ya ha aprendido a evolucionar, y lo seguirá haciendo más allá de la agilidad.

Caso: evolución ágil y PMO

Para organizaciones orientadas a proyectos, hay dos consideraciones importantes:

  • Abordaremos la cuestión diviendo el rol de la PMO en tres etapas temporales referidas al antes, el durante el cambio de rumbo hacia la agilidad, y el después de la maduración de cada equipo Ágil.

  • Este artículo es una puesta en común de prácticas emergentes tomadas de algunos casos reales, y no pretende bajo ningún punto de vista ser una receta.

1. Antes de la transformación

Antes de que las organizaciones inicien su evolución hacia la agilidad, existen diferentes tipos de PMOs. Para entender cada una de ellas, es recomendable revisar lo que el PMI propone al respecto.

La definición de PMO en el PMBoK 5ta edición1 dice:

Project Management Office (PMO). Una estructura organizacional que estandariza los procesos de gobierno relacionados a los proyectos y facilita el compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden ir desde proporcionar las funciones de apoyo de gestión de proyectos hasta ser realmente la responsable de la gestión directa de uno o más proyectos.

A su vez, identifica tres tipos de PMOs:

  • De apoyo. La PMO de apoyo proporciona una función consultiva a los proyectos mediante el suministro de plantillas, prácticas, formación, acceso a la información y las lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de proyectos. El grado de control proporcionado por esta PMO es bajo.

  • De Control. La PMO de control proporciona apoyo y exige el cumplimiento a través de diversos medios. El cumplimiento puede implicar la adopción de marcos de gestión de proyectos o metodologías, usando plantillas específicas, formularios y herramientas, o la conformidad con la gobernabilidad. El grado de control proporcionado por este tipo de PMO es moderado.

  • Directiva. La PMO directiva toma el control de los proyectos a través de la gestión directa de los mismos. El grado de control proporcionado por este tipo PMO es alto.

Dependiendo del tipo de PMO que exista en la organización, podrás ver más o menos las siguientes responsabilidades:

  • Gestiona los recursos compartidos a través de todos los proyectos administrados por la PMO

  • Identifica y desarrollar la metodología de gestión de proyectos, las mejores prácticas y las normas

  • Realiza coaching, mentoring, formación y supervisión a los gerentes de proyecto

  • Controla el cumplimiento de las normas de gestión de proyectos, políticas, procedimientos y plantillas mediante auditorías periódicas de los proyectos

  • Desarrolla y gestiona las políticas de proyectos, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida (activos de procesos de la organización)

  • Coordina la comunicación entre los proyectos

2. Durante la evolución

Cuando una organización de cierta envergadura, que le justifique tener una PMO, decide modificar su filosofía de gestión de proyectos/creación de productos y pasar hacia un proceso empírico de control como Scrum, debemos concebir esta transformación como todo un proyecto de cambio organizacional-cultural en sí mismo. Es aquí donde usualmente se ha involucrado a parte de la PMO.

Todo cambio de cierta envergadura requiere ser gestionado o, en el mejor de los casos, facilitado.

Para que el cambio sea sostenible, debe ser acompañado desde adentro de la organización. Si delegamos esta tarea en un coach/consultor externo, hay altas probabilidades de que las prácticas organizacionales vuelvan al status quo y que el cambio se vea detenido una vez que esa persona deje la organización. Entonces, parte de la PMO conforma un equipo de personas que serán formadas como Coaches para iniciar el cambio organizacional hacia la Agilidad, liderado desde dentro mismo.

Las responsabilidades de este equipo de cambio, incluyen, pero no se limitan a:

  • Entender el estado actual de la organización (visión, estrategia, estructura, cultura, habilidades, productos, tecnologías)

  • Facilitar el establecimiento de la visión del cambio y asegurar un sentido de urgencia

  • Formarse en la disciplina de gestión del cambio organizacional

  • Comprender los valores y principios de la filosofía ágil, no quedarse solo en las prácticas

  • Establecer una estrategia de cambio

  • Facilitar la elección de uno o varios proyectos piloto

  • Determinar los criterios de éxito de los proyectos piloto

  • Facilitar la adopción inicial y posterior transformación de los proyectos piloto hacia la agilidad

  • Asegurar un entorno de tolerancia al fallo y amigable al aprendizaje para los proyectos piloto

  • Evaluar el resultado de los proyectos piloto

  • Facilitar el roll-out gradual de la evolución ágil hacia otros proyectos de la organización

3. Luego de la maduración de equipos

En realidad, no existe un punto llamado "luego" en que una organización pueda decir "ya hemos evolucionado”, dado que la agilidad es un camino, no un destino. Por esto es que utizamos de referencia el punto en el cual un equipo es maduro en agilidad.

Mientras el cambio organizacional se desarrolla, y en la medida que la filosofía de los diferentes equipos va siendo evolucionado hacia la agilidad, el resto de la PMO cambia su foco principal para abandonar el control por cumplimiento de procesos estandarizados (mejores prácticas), moviéndose hacia el control empírico de procesos mediante ciclos cortos de inspección y adaptación, mecanismo de control fundamental de la agilidad en contextos complejos.

El rol de la PMO, entonces, se transforma para asegurar el aprendizaje y el control empírico de procesos. Para esto, sus responsabilidades podrían tener esta enumeración como guía:

  • Asegurar la estabilidad de los equipos de trabajo

  • Facilitar eventos periódicos de aprendizaje como Coding Dojos, Code Retreats, Coaching Dojos.

  • Facilitar eventos periódicos de intercambio de experiencias y toma de decisiones participativas como Open Spaces, World Cafes, Pro-Action Cafes, etc.

  • Ocuparse activamente de la reducción del desperdicio: asistir a los equipos de trabajo a deshacerse de planillas, documentos y actividades que no agreguen valor. Evitar introducir estos elementos a menos que sea estrictamente necesario.

  • Facilitar el ecosistema de comunidades de práctica y mejora continua

  • Entrenar/formar en agilidad a los nuevos miembros de equipos de trabajo

  • Fomentar el interés de las personas claves en las diferentes comunidades externas a la organización (conferencias, encuentros, webinars, clubs de lectura, foros de discusión).

  • Profundizar en la formación de Product Owners y Scrum Masters para que den el salto más allá de los niveles iniciales de aprendizaje

  • Formar coaches organizacionales y proveer coaching a los diferentes equipos y grupos de stakeholders

  • Continuamente comunicar el valor que está siendo entregado al negocio y hacer visibles los impedimentos organizacionales a la alta gerencia y niveles ejecutivos

En conclusión, existe mucho trabajo hecho por PMOs para llevar adelante la evolución de la organización y la mejora continua que imprime la filosofía ágil. Por ello, es vital involucrar en etapas tempranas a las PMOs para maximizar el valor obtenido por la organización.

Es gracias a la PMO, transformada en un Centro de Facilitación de la Agilidad Organizacional, que la evolución ágil puede seguir un camino sostenido en el tiempo.


References

1. PMBoK 5ta edición: http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx