En las organizaciones existen impedimentos a la hora de hacer una evolución hacia la agilidad, o a veces también llamada transformación ágil. Un aspecto que ayuda a analizar estos impedimentos es entender la evolución hacia la agilidad como una evolución en diferentes ámbitos o dominios de una organización, donde si no logramos expandir el nivel de conciencia del nivel de complejidad que cada uno de esos dominios tiene, lo más probable es que la evolución hacia la agilidad no termine siendo sostenible en el tiempo.
Conceptualmente, en las organizaciones podemos distinguir cuatro dominios principales, de los cuales el modelo de liderazgo es uno de ellos:
El dominio de herramientas: las técnicas y herramientas que las personas de la organización utilizan para agregar valor al negocio.
El dominio del sistema: la estructura y los procesos que la organización dispone para llevar adelante su trabajo.
El dominio de la cultura organizacional: el conjunto de valores y creencias bajo las cuales opera la organización.
El dominio del liderazgo: el modelo de liderazgo individual y colectivo de los líderes de la organización. Aquí estaremos refiriéndonos al liderazgo ágil
Antes de meternos de lleno en el dominio del liderazgo, recordemos brevemente la cuestión de la neuroplasticidad humana que es crucial a la hora de hablar de cambios en el comportamiento y transformación ágil en los equipos y organizaciones. Estanislao Bachrach es autor de dos libros de referencia: “Ágilmente” y “En Cambio”. Bachrach explica que la neuroplasticidad es la habilidad natural que tienen nuestros cerebros para formar nuevas redes neuronales y responder y adaptarse a nuevas condiciones del contexto. A medida que crecemos y nos desarrollamos nuestro cerebro va cambiando la forma en la que está estructurado de forma tal que podemos responder a nuevas condiciones. En consecuencia, si nuestro cerebro va cambiando, también lo hace la forma en la que vemos el mundo.
Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey por su parte, en su libro “Immunity to Change” señalan dos aspectos claves en la investigación dentro de esta área que develan cómo nos manejamos con respecto a la complejidad de los entornos que nos rodean.
En primer lugar, una de las cosas que plantean es que el ser humano es capaz de afrontar mayores niveles de complejidad a medida que envejece: aumenta su capacidad para hacerse cargo, observar y operar con nuevos niveles de complejidad gracias al crecimiento de su nivel de consciencia.
En segundo lugar, Kegan y Lahey identifican mesetas del desarrollo de la evolución del nivel de conciencia para lidiar con la complejidad de la mente humana basada en la neuroplasticidad. Veamos las tres más relevantes aquí, que no son necesariamente lineales y que ocurren en el siguiente orden:
La mente Socializada
La mente Autodefinida
La mente Autotransformadora
¿Qué es la Mente Socializada de Kegan y Lahey?
Para entender la mente Socializada, vayamos un poquito más atrás en el desarrollo humano, en donde Kegan y Lahey hablan de la mente Egocéntrica. Ella se forma en los primeros años de la adolescencia, en donde la persona se identifica a sí misma como sus necesidades. Todo lo que esa persona buscará será la satisfacción incondicional de sus necesidades sin importar la de otros porque "yo soy mis necesidades".
Cuando evolucionamos de la mente Egocéntrica a la primera meseta que nos ocupa, la mente Socializada, dejamos de entendernos como "nuestras necesidades" y empezamos a entender que tenemos necesidades pero ellas dejan de ser un sujeto y pasan a ser un objeto por fuera de la propia identidad.
Al nosotros tener necesidades podemos identificar que hay otras personas que también tienen necesidades y que esas necesidades no nos definen como seres humanos sino que la satisfacción de esas necesidades tiene que jugar y balancearse con la satisfacción de las necesidades de otras personas.
La mente Socializada se describe como una mente dependiente. La forma en la que reacciona frente a una situación o una solicitud está fuertemente influenciada por sus propias creencias sobre lo que los otros están esperando y la satisfacción de sus necesidades, su autoestima y sus relaciones. La Mente Socializada prefiere que le den instrucciones y que le digan qué hacer. De esta manera es capaz de superar su propia ansiedad de ser juzgado, de estar a la altura de las circunstancias y ser capaz de hacer algo con respecto a esas deficiencias que cree tener.
¿Qué es la Mente Autodefinida?
La mente Autodefinida es una mente independiente. Estamos en la segunda meseta. La forma en la que una mente Autodefinida responde o se muestra frente a una situación es informando al resto de las personas sobre aquellas cosas que necesita para poder avanzar en la resolución de sus propios intereses.
La mente Autodefinida percibe el mundo a través de sus filtros, de sus creencias, de sus juicios. Dicen Kegan y Lahey: “la mente Autodefinida escucha y ve lo que quiere oír y lo que quiere ver”.
Todo lo que pasa a través de esos filtros que pone la mente Autodefinida son aquellas cosas que le ayudan a sustentar sus planes o sus intenciones. La mente Autodefinida quiere ser responsable, tomar iniciativa, es una persona que no va a dudar en tomar desafíos.
¿Qué es la Mente Autotransformadora?
La Mente Autotransformadora es interdependiente.
La forma en la que una mente Autotransformardora responde frente a una situación o un pedido es buscando más información para encontrar el sentido o significado, poder hacer una diferencia y ser útil. Corresponde a los niveles superiores de conciencia personal. La mente Autotransformadora no está presa de sus creencias, sus intereses, ni su posición.
Kegan y Lahey enseñan que “la mente Autotransformadora puede ser testigo de sí misma”. Es decir que puede observarse, puede mirarse, puede evaluarse. Aunque las personas con mentalidad autotransformadora tienen una determinada perspectiva del mundo, no solamente ven el mundo a través de ella sino que las usa para comparar su forma de ver el mundo con las formas de otros y están abiertos a modificar sus propias interpretaciones en el caso que les funcione. Aquí yace el estilo de liderazgo que sostiene las evoluciones ágiles en el tiempo.
La perspectiva del mundo de una Mente Autotransformadora está ahí solamente para orientar, guiar, pero no necesariamente es la única realidad posible. Este enfoque se podría complementar con el libro de Anderson y Adams “Mastering Leadership” y el “Universal model of Leadership”.
¿Cómo aplicamos el enfoque de Immunity to Change a la evolución organizacional Ágil?
Hablemos acerca del cambio de pasar de una mente Socializada hacia una mente Autodefinida y cómo una mente Autodefinida se transforma en una mente Autotransformadora y cómo actúa el liderazgo consciente.
Hay tres tipos de capacidades principales en las que nos vamos a ver identificados:
- Capacidad intelectual
2. Capacidad del logro
3. Capacidad de relacionarse con otros
Mencionamos que el tipo de mente Socializada necesita mucho de la opinión de los otros acerca de su capacidad primordial. Cada uno tiene un ancla en alguna capacidad y en función de cómo los demás piensan acerca de uno, es lo que nos vamos a mover.
Pasamos de mentalidad Socializada a Autodefinida cuando logramos entender que nuestras capacidades no nos definen, que no somos nuestras capacidades, ni nuestra inteligencia, ni nuestros logros, ni nuestras relaciones, sino que nosotros tenemos inteligencia, tenemos logros y relaciones.
De esta forma, cuando entendemos que tenemos capacidades, empezamos a entender también que podemos adaptarnos y moldear nuestro ser a nuevas situaciones y necesidades. Y, mediante esa adaptación, podremos hacer frente a los diferentes desafíos que se presenten.
La mente Autodefinida pasa a ser el tipo de mente Autotransformadora cuando ya deja de entenderse como un individuo íntegro completo y empieza a entenderse como un individuo complejo, que tiene luces, que tienen sombras, que tiene conciencia de ciertas cosas y cegueras en ciertas sombras.
Evolucionamos de una mente Autodefinida a Autotransformadora en la medida en que logremos desvincularnos de los resultados que creemos que necesitamos y empezamos a vivir con la expectativa de que obtendremos exactamente lo que necesitamos para lograr el mejor resultado posible.
Con esta forma de ver el mundo, comenzamos a desapegarnos de los resultados que tenemos, a confiar en el proceso y a amigarnos con la incertidumbre. En esta instancia una de las cosas que también puede empezar a suceder es que comenzamos a soltar el control. Es donde los líderes ágiles verdaderamente florecen.
Podemos ver un ejemplo a través del mundo del trabajo en la época industrial en donde las empresas querían empleados que fueran capaces de hacer lo que se les dice y de seguir órdenes (mentes Socializadas). Hoy en día en la época del conocimiento, de la información y de la innovación, lo que más vamos a encontrar son empresas que están buscando personas que tengan iniciativa, responsables, que puedan tomar desafíos, que tengan capacidad de adaptación (mentes Autodefinidas).
Y aquí yace la clave de la cuestión: Kegan y Lahey nos enseñan que generalmente cada uno de estos estados de evolución necesitan liderazgos que se encuentren en un estadio superior, que los ayuden a moverse eventualmente a ese nuevo estado de desarrollo mental. Por lo tanto, si estamos administrando un tipo de trabajo que es sistemático, repetitivo, que no necesita creatividad, nuestro tipo de liderazgo debería estar alineado con una mente Autodefinida ya que estamos de alguna forma liderando en un contexto en donde van a prevalecer personas con mentalidad socializada, según el enfoque de Immunity to Change.
En cambio, si lo que queremos es liderar en un contexto fértil para la Agilidad, tendremos una mayoría de mentalidades autodefinidas, personas con iniciativas, personas flexibles, personas que van a cuestionar, personas que van a querer modificar el contexto, personas que van a querer innovar, personas que van a estar motivadas por maestría, por logro, por propósito. Entonces el nivel de liderazgo que necesitamos es uno con mentalidad Autotransformadora.
Desde el punto de vista del liderazgo, en la medida en que nosotros no seamos conscientes y no podamos desapegarnos de los resultados, no podremos lidiar adecuadamente con incertidumbre que es propia de los entornos ágiles. Por más framework, por más planes de agilidad, si los líderes de la organización no son capaces de evolucionar a la mente Autotransformadora, lamentablemente ninguna iniciativa que tiene que ver con la evolución hacia la agilidad va a prosperar.
Por eso es que se hace mucho hincapié en que no solamente tenemos que trabajar con el cambio en las herramientas y el cambio sistémico, sino que también es necesario trabajar con el desarrollo del nivel de conciencia de los líderes ágiles de la organización para que ellos puedan tener una amplitud de conciencia tal que les permita lidiar con la incertidumbre, confiar en el proceso y soltar el apego a los resultados y el control. Recién entonces podremos tener organizaciones ágiles, mucho más saludables.