En 2009 yo estaba muy disconforme con mi trabajo. Mis días tenían lugar en una oficina de muchos colores que, ante mi mirada, lucía principalmente gris. Tenía muchas ganas de irme, de emprender mi propio camino, pero ha-bía algo que me frenaba.
Meses antes había pasado por una serie de cirugías de las cuales aún me estaba recuperando. Vesícula, hígado y vías biliares habían estado involucradas. Tuve tres inter-venciones en quince días. ¿La razón? Desde mi punto de vista, era la insatisfacción con mi carrera profesional que había estado desarrollando en los últimos años.
¡Qué paradoja! Mi carrera profesional me había llevado hasta ese punto en mi salud personal y, por esa misma razón, no podía cambiar mi lugar de trabajo, ya que, si lo hacía, quedaba desamparado y sin cobertura médica.
Una vez le conté esto a Alejandro, un compañero de tra-bajo. Y él me dijo: Tengamos una conversación al respec-to, ¿qué te parece? A las 6pm en el café de la esquina.
Acepté. Nos encontramos a la hora acordada. Tuvimos una conversación de, aproximadamente, una hora. Yo salí de allí sumamente aliviado y empoderado. Al otro día hice unos trámites en la cobertura médica. A la semana envié mi telegrama de renuncia. Un mes más tarde estaba tra-bajando por mi propia cuenta.
Tiempo después me crucé con Alejandro y le conté todo esto.
- Qué bueno que aquella conversación te haya hecho tan bien, me dijo.
- ¡¡Sí!!, eso, ¿qué fue esa conversación que tuvimos?, le pregunté más que curioso.
- Coaching, me respondió.
Coaching
Desde el momento en que comiences a utilizar la palabra “coach” como descripción de tu profesión, es necesario que comprendas que tu trabajo consistirá en generar una relación con tus clientes ― una persona, un equipo o una organización―, centrada en acompañar y promover el desarrollo de las habilidades necesarias para lograr sus deseos, objetivos, sueños.
Tu rol como coach es acompañar a tus clientes en la obtención de sus propios logros
El coaching es muy diferente a la consultoría.
Si eres el experto en agilidad, sabes las respuestas a las preguntas: puedes indicar cómo utilizar Scrum, cómo faci-litar una retrospectiva, cómo generar un ambiente moti-vante para las personas. Responder esas preguntas, dar esas indicaciones, transmitir ese conocimiento no es coaching, es consultoría o consejería.
Un cambio de foco
Podríamos pensar en el coaching como un estado mental en el cual somos conscientes de que nuestra responsabi-lidad radica sobre el proceso y no sobre el contenido que nuestros clientes están buscando.
El coaching nunca se trata acerca del coach, sino acerca de las personas a quienes el coach está acompañando. Mientras más pienses en ellos y menos en lo que tu sa-bes, tendrás mayores posibilidades de transformarte en una oferta de valor para los otros.
Desde la perspectiva técnica, sabemos mucho de agili-dad, de organización del trabajo, de relaciones de equi-pos. Todos esos conocimientos y aprendizajes van a gri-tar pidiendo ser transmitidos y dados a otros. Pero nuestro trabajo como coaches no es determinar lo que otros de-ben hacer, no es aconsejarlos (eso lo hacen los consulto-res). Nuestra responsabilidad radica en acompañar a per-sonas y equipos a experimentar el aprendizaje y la moti-vación emergen cuando tienen sus propias ideas, cuando se dan cuenta de algo que para ellos es importante.
Tres competencias centrales
El poder del coaching radica en la habilidad del coach de mantener a las personas y los equipos enfocados, pres-tando atención a sus desafíos y su contexto, a desactivar su piloto automático, tomar distancia y analizar desde una nueva perspectiva cada una de esas situaciones.
Dado que el coach no es un consultor, no requiere ser un experto en el dominio de su intervención. Un coach efecti-vo ayuda a sus clientes a descubrirse y descubrir el cuen-to que se cuentan, a establecer objetivos, explorar opcio-nes, determinar un curso de acción, obtener el apoyo que sea necesario y lograr aquello que hasta ahora no esta-ban pudiendo alcanzar.
Hay tres competen-cias centrales que nos ayudarán a la ho-ra de ponernos los zapatos del coach: escucha, curiosidad y observación.
El coach proporciona a sus clientes herramientas y técni-cas que los ayudan a mirarse y a explorar en su interior; inspira, muestra con el ejemplo, crea confianza, facilita el aprendizaje y el desarrollo de la autoconfianza y otras habilidades, desafía creencias y juicios, acompaña a sus clientes a darse cuenta.
Aunque seas un experto en agilidad, cuando estés desempeñándote como coach, las herramientas que vas a utilizar son: tu habilidad para escuchar, tu curiosidad y tu capacidad para observar.
Profundizaremos sobre estas competencias centrales en los siguientes capítulos.
Competencias adicio-nales
Más allá de las competencias centrales, el coach pone especial atención, conciencia y voluntad en el desarrollo de las siguientes competencias adicionales, adaptadas de la Federación Internacional de Coaching (ICF):
Establecimiento de las bases
Para hacer del coaching una profesión respetable y sus-tentable, el coach es consciente y desarrolla las siguien-tes competencias:
Cuidar la profesión
El coach comprende y transmite claramente la diferencia entre coaching, consultoría, mentoring, facilitación, psico-terapia y otras disciplinas afines. De esta manera, se pue-den aclarar las expectativas de los clientes sobre los al-cances del proceso y se preserva la profesión.
Cuando el coach identifica que un cliente requiere ayuda profesional más allá del coaching, o su capacidad se ve excedida por las circunstancias, reconoce la situación y se responsabiliza en derivar al cliente a un profesional competente.
Establecer un acuerdo de coaching
El coach comprende y comparte con sus clientes el mar-co, las restricciones y los parámetros que determinan la relación de coaching.
El coach se responsabiliza de alcanzar, junto a su cliente, un entendimiento mutuo sobre el alcance de la relación, qué es apropiado y qué no, qué se ofrece y qué no; y cuá-les son las responsabilidades de cada una de las partes.
Al establecer este acuerdo, el coach se ocupa de identifi-car si su abordaje de coaching es apropiado para las ne-cesidades del cliente, haciéndolo explícito en caso de que no lo sea.
Co-creación de la relación
La relación de entre el coach y el cliente se construye y se sostiene con fuertes bases en la colaboración, el respeto, la confianza. En este sentido, es importante que el coach desarrolle las competencias que figuran a continuación.
Construir confianza con el cliente
Implica manifestar una preocupación genuina sobre el bienestar y el futuro del cliente. De esta manera, el coach demuestra integridad, honestidad y sinceridad en la rela-ción.
El sentido de la responsabilidad del coach es clave a la hora de sostener la confianza; respetando los acuerdos y responsabilizándose de sus promesas.
El coach respeta las perspectivas del cliente, la forma de pensar, su estilo y su forma de estar siendo en el mundo. El coach no emite juicios de valor al respecto.
El soporte y acompañamiento que el coach le brinda al cliente en sus cambios de comportamientos y actitudes es clave para sostener la relación, especialmente en aque-llas situaciones que requieran tomar riesgos y el temor al fracaso.
El coach es capaz de identificar diferentes aspectos y áreas en las cuáles intervenir en su relación con el clien-te. Cada vez que el coach decida intervenir en nuevas áreas que sean sensibles, solicitará primero el permiso del cliente y, una vez obtenido, lo hará.
Estar presente
El estar presente es la capacidad del coach de estar ple-namente consciente y crear una relación espontánea ba-sada en su propio estilo, apertura, flexibilidad y confianza.
En este estar presente, el coach se muestra flexible du-rante el proceso de coaching, danzando con la deriva de las conversaciones. Presta atención a su intuición y cora-zonadas. Toma riesgos y se siente cómodo navegando espacios desconocidos.
Muchos de estos espacios podrían resultar intimidantes, ya sea por el desconocimiento o por las emociones invo-lucradas. El coach se siente cómodo trabajando con emo-ciones fuertes y puede facilitar momentos emocionales sin verse abrumado ni afectado por las emociones del cliente.
Autoconciencia
El coach sabe quién está siendo.
¿Cómo podría acompañar a los demás en el desarrollo de sus propias habilidades y alcanzar su máximo potencial si no se ocupa antes de si mismo?
Solo sana el sanador sanado.
El coach es consciente de sus propios patrones de pen-samiento y comportamientos.
¿Cómo reacciona frente a los acontecimientos que le ro-dean? Por ejemplo:
- ¿Qué pasa cuando alguien no está de acuerdo con uno?
- ¿Qué le sucede frente a una situación de conflicto?
- ¿Qué pasa cuando las cosas no suceden como quisiera?
¿Cómo elige el coach comportarse frente a este tipo de situaciones?
Solo cuando es consciente de sus propios patrones es que podrá elegir la manera de comportarse en el mundo. Una vez que lo haga, recién allí, tendrá la capacidad de ayudar a otros a hacerlo.
Facilitación del aprendizaje y de los logros
Como coaches, acompañamos a nuestros clientes en el desarrollo de nuevas visiones, perspectivas, habilidades, competencias, etc. Este desarrollo puede asimilarse como aprendizaje. En ese sentido, es fundamental desarrollar las competencias que se presentan a continuación.
Respetar la agenda del cliente
Los clientes son quienes definen sus propios objetivos y formas de alcanzarlos. Ellos son quienes determinan la agenda. El coach la respeta y acompaña. Las voluntades e ideas del coach son requeridas en la relación de coaching.
La agenda del coach ágil está determinada por los indivi-duos, los equipos, las diferentes áreas de la organización, la empresa, los ejecutivos, etc.
Foco en el resultado
Para sostener la agenda del cliente, el coach se concen-tra en los resultados en vez de la agenda.
Colocar el resultado buscado por encima de la manera en la que se obtiene ayuda a mantener al cliente enfocado y aleja la atención del coach de la agenda.
Especialmente en agilidad, los diversos clientes podrían ser stakeholders con diferentes agendas aunque buscan-do un resultado compartido. El coach ágil sostiene y hace visible ese resultado (visión, propósito, objetivo) para to-das las partes, sin intervenir en las agendas individuales.
Desafiar las excusas del cliente
Es muy probable, especialmente en instancias tempranas de la relación de coaching, que el cliente encuentre mil y una justificaciones del por qué no ha logrado aquello a lo que se ha comprometido, lo cual suele denominarse ex-cusas.
El coach ve más allá de lo que el cliente dice o hace. El cliente puede pretender simular avances que no está te-niendo o asumir compromisos que no están alineados a sus objetivos. En esos casos, el coach comparte los que ve y pregunta sobre ello, desde un lugar de humildad y servicio, evitando los juicios de valor.
Tener el coraje para hacer visible estas situaciones es fundamental para acompañar a los clientes en el logro de sus máximas posibilidades.
